Статьи наших партнеров

Человек, который одним из первых начал изучать работу торгового персонала компаний, высказывает свое мнение о системах оплаты труда.

Когда в молодости Андрис Золтнерс начал преподавать в бизнес-школе, его заинтересовали два вопроса: каким у компаний должен быть штат продавцов и как делить между ними обязанности, чтобы их нагрузка соответствовала объему рынка — и чтобы компания получала максимальную прибыль? В поисках ответов он применял сложные математические модели.

К 1983 году компаний, желавших получить рекомендации Золтнерса, тогда уже профессора Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, стало так много, что он вместе с Прабхой Синхой основал ZS Associates. Сейчас это одна из самых крупных консалтинговых фирм мира, специализирующихся в сфере продаж, со штатом в 3,5 тысячи человек. Золтнерс, который, проработав 35 лет в Северо-Западном университете, вышел на пенсию, считается абсолютным авторитетом в вопросах управления торговым персоналом и его вознаграждения.

Он вместе с другими авторами написал об этом шесть книг. Последняя, «The Power of Sales Analytics», вышла летом 2014 года.

В интервью редактору HBR Дэниелу Макгинну Золтнерс рассказал, почему компании считают, что результаты работы зависят от принципов оплаты труда и что изменилось за долгие годы, которые он посвятил изучению темы.

HBR: Какие ошибки чаще всего ­делают компании в том, что касается оплаты труда торгового персонала?

Золтнерс: Очень часто они либо чрезмерно, либо, наоборот, недостаточно стимулируют продажи основных продуктов и тем самым направляют усилия своих продавцов в неверное русло. Или они недоплачивают лучшим сотрудникам. А кормильцев надо кормить. Иногда компании слишком много платят менеджерам, отвечающим за «хорошие» территории, — получается, что они платят не за работу, а за территорию. Бывает, они завышают либо занижают нормы. Если занижают, то люди быстро выполняют план и, не особо себя утруждая, зарабатывают большие деньги. Если они привыкают к такой зарплате, то отучить их очень трудно. С другой стороны, при очень высоких нормах люди перестают работать — у них опускаются руки. Они откладывают продажи до лучших времен — до следующего платежного периода с более низкими целевыми показателями. За последние 30 лет компании научились более точно рассчитывать нормы, отчасти потому, что у них есть больше надежных данных о тех или иных территориях. И они стали лучше разрабатывать системы оплаты труда, так как теперь к их услугам — аналитика и специалисты. Когда есть аналитика, не надо гадать, что случится, если вы измените план продаж, — можно заранее просчитать последствия. И не только оценить совокупную выручку, но и посмотреть, кто выиграет и кто проиграет в результате. Если от вашего нового плана пострадают ваши лучшие профессионалы, вам лучше узнать это до того, как вы его утвердите.

Не слишком ли руководители отделов продаж верят в силу денежного поощрения?

Чтобы вы лучше поняли, что к чему, вот вам такая информация: в следующем году 85% компаний реформируют свои системы оплаты труда торгового персонала. Они не просто меняют нормы — речь идет о структурных преобразованиях. Зачем это им? Они выходят на новые рынки или выпускают новые продукты, и им надо правильно нацеливать продавцов. Но жизнь показывает, что при всем разнообразии факторов, способствующих хорошим продажам, вы можете реструктурировать торговый штат, нанять более сильных продавцов, подобрать разных руководителей сбыта, лучше обучать персонал — эффект проявится не сразу. И на этом фоне изменение системы оплаты труда — единственное, что довольно просто сделать и что даст быструю отдачу. Кроме того, эту систему можно улучшать бесконечно — совершенству нет предела. Когда вы разрабатываете ее, почти невозможно сделать так, чтобы не переплачивать одним и недоплачивать другим. И можете не сомневаться: те, кому недоплачивают, все узнают и будут добиваться своего.

Нужно ли составлять разные схемы оплаты труда для разных торговых агентов?

Некоторые мои коллеги утверждают, что когда-нибудь компании перейдут на индивидуальные схемы: торговые агенты смогут выбирать те элементы и формы оплаты, которые им больше нравятся. Не уверен, что это правильно. Есть риск, что кто-нибудь из сотрудников сделает неверный выбор и потом об этом пожалеет. И еще — что компания заплатит больше, чем нужно.

Предусмотрены ли в системах стимулирования компаний «финансовые рычаги» или выплаты по результатам?

Компании обычно не вполне понимают, насколько эффективны их схемы оплаты труда. Виной тому «свободные продажи» — сделки осуществляются в этом году, но благодаря работе, проведенной ранее. С продуктами многих категорий часто бывает так: если в этом году вы что-то продали, велика вероятность, что в следующем вы будете продавать это же без усилий. Если продавец получает комиссионные или бонусы за «свободные продажи», мы называем это скрытой зарплатой, ведь ему платят за то, что происходит, можно сказать, само собой. Многие компании, разрабатывая свои планы по оплате труда и целевые показатели, скрытую зарплату не учитывают. Они думают, что платят людям 60% в виде зарплаты и 40% в виде комиссионных — и потому люди заинтересованы продавать. Но если у них много «свободных продаж», то они могут получать 85% причитающихся им денег в виде оклада, а 15% — в виде комиссионных, а это — не такой уж сладкий пряник.

Вы говорили, что часто системы оплаты труда продавцов слишком сложны. Почему компании тяготеют к сложному?

Я видел планы, в которых предусматривались 28 типов выплат. Это происходит потому, что многочисленным менеджерам по рынкам надо привлекать внимание торговых агентов к своим брендам. Но люди не могут решать 28 задач сразу. Четыре-пять задач — это максимум. И любой фактор, от которого зависит менее 15% материального вознаграждения, скорее всего будет проигнорирован, поскольку в нем нет смысла. Иногда говорят, будто компаниям со сложными процессами продаж или большим ассортиментом нужны сложные системы оплаты труда, но, по-моему, это не так. У IBM сложный процесс продажи, и она продает много сложных изделий и услуг, но в ее системе оплаты труда всего три элемента. Вот это правильно.

За годы вашей работы торговый персонал изменился — в смысле квалификации или отношения к делу?

Среди этих людей — представители разных поколений, и они ждут разного от своей работы. Поколение 2000-х хочет более высокого уровня жизни, хочет понимать, ради чего оно работает. Такие сотрудники рассчитывают на постоянное электронное общение и на частые отзывы об их работе. Люди послевоенного поколения рассчитывают на приличную пенсию. Тем, кто между ними, нужно стабильное финансовое положение. Система оплаты труда должна учитывать все это.

Стоит ли компаниям при расчете оплаты труда отталкиваться не от продаж, а от выполненных операций вроде количества сделанных звонков?

Нет. В большинстве отраслей продавцы получают хороший оклад и без разных стимулирующих выплат. Оклад им платят за выполнение неких операций — за звонки с предложением о продаже. Платить сотрудникам за то, что они выполняют свои обязанности — это профанация идеи менеджмента; менеджер должен контролировать результат этой деятельности. Есть еще как минимум две причины, чтобы не платить за нее. Во-первых, ее трудно оценить: люди докладывают о своих звонках тогда, когда это им удобно, и их представления о том, что они делают, могут отличаться от того, что они делают в действительности. Во-вторых, если отслеживать рабочие операции, это может привести к увеличению их количества — в ущерб качеству.

Отказ производителей от дистрибуторов или сокращение роли торгового персонала в генерировании дохода — это серьезная проблема?

Да. Если результат от тебя не зависит, то и платить тебе за него нечего. Что делает продавец в автосалоне — убеждает вас купить машину или просто обсуждает с вами скидки и заполняет бумаги, а машину вы заранее выбрали сами? Во-вторых, можете ли вы точно оценить объем продаж и прибыль, заработанную продавцом? Вклад отдельного сотрудника измерить трудно. Торговые агенты не раз говорили мне, что не понимают, как им рассчитывают их комиссионные. Чтобы от материальных стимулов был толк, вы должны знать, каких результатов добился каждый продавец и как их измерить индивидуально, а от этого многие отрасли уже отказываются. Недаром раздаются голоса, что, мол, компаниям надо сокращать премии и комиссионные. Пока что этого не делают — компании боятся, что, отменив их, потеряют лучших торговых агентов.

Глобализация сказывается на способах оплаты труда продавцов?

Некоторые глобальные компании хотят платить торговому персоналу разных регионов по одной и той же схеме. Не представляю себе, как такое возможно, ведь везде совершенно разные системы налогообложения. В Скандинавии премии облагаются более высокими налогами, чем оклад, значит, принцип оплаты труда, предусматривающий высокие премии, будет наказанием. В Китае, Индии и Латинской Америке предпочитают планы с упором на комиссионные. Тем не менее некоторые глобальные правила и схемы полезны: они помогают руководителям региональных офисов решать, как лучше платить своим продавцам, причем учитывая потребности и культуру конкретного рынка, но в рамках стратегии и бизнеса и оплаты труда компании.

Последние десять лет много спорили об изменении методов продаж. Это важно?

Это все одно и то же, просто другими словами. Боюсь, что некоторые методы продаж слишком большую роль отводят директивам — предполагается, что надо работать по принципу, который можно применить к любому клиенту. Менеджерам по продажам иногда даже нравится работать по инструкции, потому что так проще контролировать продавцов, но продавцы — не роботы. Да и все покупатели разные, значит, продавцы должны знать нужды каждого из них и подстраиваться. Было бы лучше, если бы в отрасли думали не о том, что именно должен сказать торговый агент, чтобы заключить сделку, а о том, что действительно способствует хорошим продажам, — о широких проблемах вроде найма и менеджмента.

Почему так важны менеджеры по продажам на местах?

Многие компании лучших продавцов переводят на руководящие должнос­ти, но не все годятся для этого. Управлять другими совсем не просто. Одни люди воспринимают критику, другие начинают защищаться. Кроме того, менеджеру приходится преодолевать в себе продавца (он ведь уже не может сам торговать), а это непросто. Когда я продаю, все завязано на мне. Когда я руковожу, все завязано на вас и зависит от того, насколько я могу помочь вам добиться успеха. Да и у менеджера, которого «вырастили» в коллективе, со всеми, кем он управляет, уже, как правило, сложились отношения, и это еще больше осложняет дело. Но роль его очень важна. Если у вас плохой продавец, это плохо для одной территории. А если у вас плохой руководитель продаж — для всего региона.

Ваша работа консультанта — это во многом оптимизация продаж, но вы постоянно говорите о попутных вещах, особенно о культуре, как о факторах успеха.

Это правда — культура очень важна. Лучшие менеджеры по продажам формируют культуру, подавая пример поведения и разговаривая с людьми. Я однажды попросил вице-президента по продажам из компании, выпускающей дефибрилляторы, выступить перед моими студентами. Когда он приехал, вид у него был очень усталый. Оказалось, он всю ночь колесил по Чикаго на «скорой помощи» — смотрел, как медики пользуются его дефибрилляторами. Такие истории хочется рассказывать. Любая корпоративная культура замешана на решениях: именно она заставляет вас поступать так или иначе. Система оплаты труда — часть этой культуры, она «объясняет» людям, каких решений компания ждет от них. Но многое зависит и от аналитики продаж, а сейчас, в эпоху «больших данных», ее значение только возрастает.

А технологические стартапы умеют управлять своим торговым персоналом?

Часто их руководители — люди очень умные, но без опыта работы в сфере продаж. Стартапы хотят, чтобы все делалось быстро, однако чтобы управлять торговыми агентами, нужно понимать систему продаж, а в новых отраслях и у новых компаний этого понимания обычно нет. Исправить все потом очень трудно.

Инноваторы часто говорят, что продавцы высказывают много здравых идей. Часто ли компании прислушиваются к ним?

Продавцы не будут делиться своими знаниями, пока вы не заведете систему их сбора. Вообще в их должностных обязанностях нет такого пункта: генерирование идей. Но к ним действительно стекается огромное количество информации, и компаниям стоило бы предусмотреть специальные процедуры, чтобы знать, что именно продавцы слышат от клиентов.

Информационные технологии и методы самообслуживания способствуют сокращению торгового персонала?

Такие прогнозы уже были — и оказались неверными. Сейчас их снова повторяют. Работа, связанная с продажами, конечно же, изменится. Социальные сети, электронная почта, видеоконференции, вебинары — все это позволяет компаниям поддерживать связь с постоянными и потенциальными клиентами. Станет больше дистанционных продаж, работы с клиентами национального масштаба и ключевыми клиентами. Очных продаж во многих отраслях будет меньше. Но этим общением кто-то должен рулить, отвечать за него со стороны продавцов. Это останется задачей торгового персонала. В бизнесе без продаж ничего не делается, и большинство рабочих мест так или иначе связано с продажами. Я, как профессор, продаю идеи. Продавать значит проявлять любознательность и стараться помочь людям. Продавцы объявляются в самых неожиданных местах. Мне заменяли коленный сустав, и в операционной оказался торговый агент компании — производителя компонентов. Он следил, чтобы врач применял те, которые нужно. Еще какая важная работа, разве нет?

Если подытожить сказанное…

Знаете, дело не только в деньгах. Управляют через культуру. Управляют через менеджеров. Управляют, определяя оптимальную численность персонала, через структурирование, определение территорий, обучение, найм — есть много решений, помогающих торговым агентам работать лучше. Считается, что, пока не вложишь четверть доллара, ни от кого ничего не добьешься, что люди — это этакие автоматы, которыми управляют с помощью монет. Нет, надо создавать новую парадигму.