Статьи наших партнеров
Светлана Синюкова дала комментарий для журнала «Генеральный директор» на тему «Шантаж. Как реагировать на него в компании» на основе своего опыта работы в качестве HR-Директора крупной розничной сети.
Сколько раз Ваши ключевые/ценные сотрудники приходили с такими заявлениями?
Проблему шантажистов можно рассматривать на двух уровнях – макро и микро. На макроуровне мы вообще не ведем диалога с шантажистом. Если человек пришел требовать повышения заработной платы, аргументируя это контрпредложением от другой компании – он уже не наш сотрудник, и ни о какой безопасности, корпоративной культуре, внутренней лояльности речи идти здесь уже не может. На микроуровне проблемы принимаются во внимание нюансы – что заставило человека прийти к руководству с таким заявлением?
Чем подчиненные мотивируют свой шантаж? Приведите пример: кто пришел, какую причину назвал?
Когда подобное произошло у моего клиента, мы сделали две вещи. В первом случае уходить собирался менеджер по работе с VIP клиентами и ему мы предложили более серьезные бонусы. Всего существует три вида KPI. В компании клиента их было два – простой и повышенный. Повышенный означает, что перевыполнение плана оплачивается в чуть большем объеме. Мы сделали ему лидерский KPI. То есть перед ним стояли серьезные по объему задачи, но бонус за их выполнение уравновешивал все его зарплатные ожидания. Так как он был действительно хороший сэйлз, подобное предложение оказалось оптимальным – мы не увеличили зарплатную часть, но при этом сыграли на его профессиональных амбициях.
Во втором случае фигурировал специалист IT. Они подобными вещами грешат часто, и единственно ценный бонус для таких сотрудников – удаленная работа. Речь идёт не о менеджерах высшего звена, а о работающих специалистах. Если такой сотрудник уходит, проваливается большой кусок работы. В этом случае мы пересмотрели график работы, отразили это в трудовом договоре – предусмотрели частично удаленную деятельность. Подобное практикуют и такие известные IT компании, как Apple, Google, Microsoft.
У Вас есть четкая позиция по вопросу или каждый раз Вы поступаете исходя из обстоятельств? Если четкая позиция, то какая? Если по обстоятельствам — приведите примеры обстоятельств и решений.
Есть довольно четкое правило. Если это люди инженерных и IT специальностей, надо торговаться. Но обычно эти люди не приходят с такими запросами, поскольку дорожат своей работой, и переход из компании в компанию для них затруднителен, ведь рынок довольно узкий – специалист по лифтовому оборудованию не сможет взять и перейти в сферу проектирования башенных кранов. Если же приходят такие сотрудники, как директор отдела маркетинга, HR-директор, начальник отдела по работе с клиентами – я не торгуюсь, а прощаюсь.
При этом очень важно взять время на «подумать», даже если решение готово сразу. Эта пауза нужна, чтобы подключить службу безопасности, ведь такие люди обычно крайне нелояльны к компании.
Что Вы делаете для минимизации числа подобных ситуаций? Перечислите все превентивные меры, опишите, как Вы их реализуете, какой получаете результат.
Руководитель всегда должен вести себя так, чтобы люди сразу осознавали бессмысленность и бесполезность шантажа. Человек должен понимать, что начало разговора на эту тему – это начало конца его карьеры в компании. Не потому, что он плохой, а потому что подобное поведение здесь неприемлемо. Это личностный фактор.
Незаменимых в нашей стране очень мало и когда уходит сотрудник, уходить должен именно человек, а не функция. И на эту функцию впоследствии ищется новый человек.
И, конечно же, важно обращать внимание на самого человека еще на этапе собеседования. Какие-то тревожные симптомы можно заметить уже при первой встрече. Например, тревожный признак – исключительно денежная мотивация. Такие люди или начинают шантажировать, или не задерживаются в компании долго. Дополнительной мотивацией для таких людей могут быть новые задачи – на порядок круче, чем на предыдущем месте работы. Если сотрудник мотивирует выбор близостью к дому – это добрый знак. Надо брать.
Еще один важный момент. Одновременно на рынке функционирует не так много компаний, из которых и в которые можно перепрыгивать. Чем выше HR бренд компании — по принципу отношения к сотрудникам, продуманности организационной структуры – тем сложнее найти такой компании равноценную замену.
Как Вы действуете, получив ультиматум?
В первую очередь, берем несколько суток на раздумье.
Затем идем к начальнику отдела шантажиста. Интересуемся, просядет ли компания в случае его ухода. Даже если компания не проиграет от его ухода, нужно просто сесть и подумать, как и кем его можно заменить. Носителей уникальных знаний у нас не так много. В 99% случаев равноценная замена находится довольно быстро.
После разговора с руководителем отправляемся в службу безопасности и предпринимаем все необходимые меры, чтобы шантажист ничего не испортил за его последние несколько дней в компании.
Потом приглашаем сотрудника на разговор и сообщаем ему не только о том, что зарплата не поднимется, и его работа в рамках компании завершена. И подписываем увольнение по соглашению сторон, чтобы шантажист не имел возможности вернуться.
После ухода подобных сотрудников стоит проанализировать организационную структуру своей компании, чтобы понять, что привело к этой ситуации. В вопросе подбора нового сотрудника иллюзий быть не должно – незаменимых в профессиональном плане на сегодняшний день нет, о каких бы специальностях ни шла речь. Но есть незаменимые сотрудники именно по личным качествам – это как раз корпоративная лояльность. Если человек идет на шантаж, это качество в нем отсутствует напрочь. В случае если начинаются финты из серии «я сейчас вам тут обрушу» — подключаем службу безопасности.
