Статьи наших партнеров

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального директора.

В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Однако многое из этого можно применить и к служащим других уровней, взятым на руководящие должности со стороны.

Стадия 1: втсупление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет/собственник) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, так как именно он должен решить, какой руководитель будет наиболее эффективно управлять компанией в будущем. Это решение основывается на том, в каком положении компания находится в данный момент и чего она ждет от будущего.

Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны.

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива работы. Став главой компании, вам уже некуда стремиться. Либо успех, либо провал — третьего не дано.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедшему, состоит в «романтизации прошлого». Все свойственно ограждать себя т болезненных воспоминаний, поэтому новых руководителей может преследовать идеализированная (а значит, неточная) память об их предшественниках.

Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожиданиями. Новых руководителей считают спасителями, которые быстро решат все проблемы компании и восстановят порядок.

Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать ожиданиям; его в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту.

Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что движет компанией. Но у него нет времени. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать.

Несмотря на все требования начать действовать и установить ясность о будущем, новый генеральный директор, пришедший в компанию, долженв  первую очередь слушать.

Самое важное — понять, как фукционирует компания, и где он может пригодиться. Этого можно достичь, только прислушиваясь ко всем участникам организации.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей, которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие компании не становятся заместителями.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознанно ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окружению, в которое они попали.

Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начинается вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносить результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. Со временем его результативность достигает максимума (только если он не способен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Это период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастрофы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать идеей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Как говорит пословица: «Когда твой ум — молоток, ты видишь только гвозди». Если руководители не совершенствуются, онимогут утянуть компанию в трубу.

Стадия 3: упадок

Это приводит к стадии упадка. Начало упадка генерального директора характеризуется следующими признаками:

• служебная близорукость и высокомерие
• предположение, что инерция равна лидерству
• нежелание прислушиватьяс к новым идеям
• сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
• растущая централизованная бюрократия
• недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
• постоянное обращение к старым темам
• затухающий энтузиазм
• снижение показателей
• увеличение денежных резервов

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяющейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же уставшей старой командой руководителей, в которой все придерживаются направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для предприятия большими трудностями, если не банкротством.

Манфред Кетс де Врис
профессор Университета им. МакГилла, Высшей коммерческой школы в Монреале, Гарвардской школы бизнеса, руководитель кафедры в университете INSEAD